海瀾之家作為一個家喻戶曉的公司，以“男人的衣柜”定位出道，加上其獨特的品牌連鎖經營模式，曾連續(xù)6年創(chuàng)下了市場占有率*的好成績。近日，海瀾之家發(fā)布公告稱，董事會于11月24日收到董事長周建平先生的書面辭職報告，之后選舉周立宸先生為第八屆董事會董事長及戰(zhàn)略委員會委員，并由周立宸先生擔任戰(zhàn)略委員會主任委員。很明顯這是一場“新老交接”，又一名“企二代”來到了商業(yè)舞臺的中央。
“企二代”8年后正式掌舵
公開資料顯示，原海瀾之家董事長周建平共有一兒一女。其兒子周立宸出生于1988年，2010年畢業(yè)于清華大學金融專業(yè)，畢業(yè)后就職于上海股權投資基金公司工作兩年。2012年，周立宸回到海瀾之家，開始接觸工作業(yè)務，先后接管廣告部、信息中心、商品中心、電子商務等部門。2017年2月8日，海瀾集團宣布原副總裁周立宸擔任海瀾集團總裁，這也被外界視為“周立宸即將接班”的信號。同年，周立宸由原先的董事被選舉為副董事長。在集團歷練8年后，周立宸正式當選海瀾集團與海瀾之家董事長。
家族企業(yè)如何科學傳承
自改革開放以來，我國很多中小型企業(yè)都是依靠家族化管理發(fā)展起來的，企業(yè)經過了多年的發(fā)展，現在的民營家族企業(yè)實際上都面臨這老一輩企業(yè)家退休，年輕人如何接棒以及更多的管理方面需要改進的部分。
推動職業(yè)經理的經營理念。企業(yè)的傳承問題對于企業(yè)家來說是重中之重的決定。由于中國曾多年實行計劃生育，因此不少民營企業(yè)家實際上就只有一個孩子。在這種情況下，如果子女對家族企業(yè)沒有興趣，那么接班就會出現嚴重問題。因此，中國民營體系大多面臨著接班人難找，接班人體系難以確定等諸多難題。受中國傳統理念的影響，很多中國企業(yè)家都有父子相傳，子承父業(yè)的心態(tài)，但是細看西方國家的百年企業(yè)，很多都不是用家族模式來經營的。大部分美國企業(yè)采用的是職業(yè)經理人的經營方式，并通過成立基金會的形式來掌握公司的控制權，雖然基金會由家族成員擔任，但是不對公司的經營進行操作。例如大名鼎鼎的杜邦公司，實際上很少真正有家族來傳承；著名的摩根財團的管理層也很難找出一個真正姓摩根的人。而中國企業(yè)則可學習這些經驗，推動職業(yè)經理的經營理念，而不僅通過父子傳承的方式選擇企業(yè)繼承人，這有利于整個企業(yè)公司治理的結構向著更加市場化的方向發(fā)展。
建立科學管理決策機制。對當前大多數中國民營企業(yè)來說，所面臨的難題不僅是繼承人的問題，更是整個企業(yè)公司治理結構的問題。眾所周知，家族企業(yè)往往是家長式管理模式，雖然已經成立公司治理的管理方法，但很多內容仍然是人治，沒有形成*的公司治理結構，分權和制衡的關系并不明確。這種集權式管理模式會使企業(yè)中后期發(fā)展顯得力不從心。由于缺乏對于家族*管理者的約束和監(jiān)督，有些企業(yè)的命運僅依靠“一言堂”，增加了企業(yè)決策失敗的可能性。
制定長遠的以戰(zhàn)略目標和發(fā)展戰(zhàn)略為核心的管理理念。家族企業(yè)往往是以*管理層的意志力為*發(fā)展目標，初期憑借企業(yè)所有者的決策執(zhí)行嘗到了成功的果實，但是隨著市場的變化，短期利益和長期利益不斷交織，如果企業(yè)沒有長遠的規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，就很難獲得可持續(xù)發(fā)展，甚至有可能停滯不前而走向衰落。因此企業(yè)應以可持續(xù)發(fā)展為基礎，統籌適應市場變化的戰(zhàn)略實施，構建嚴謹合理的組織結構和執(zhí)行機制，以及完善相應的績效管理體系，加強企業(yè)內部各層級之間的交流溝通，讓企業(yè)“活”起來。
建立創(chuàng)新用人機制。家族企業(yè)應避免只重用自己人，排斥他人的作風，按照統一的用人標準，以公平公正的原則引進和聘用經營管理人員，用統一的績效考核標準要求員工，使員工的待遇與自身為企業(yè)的貢獻度相一致。
家族企業(yè)的長遠發(fā)展需要健康有效的家族管理模式為保障，也必須要充分認識自身的不足，并積*吸納建議及時應對。
參考資料：
公子豹資本圈《新董事長推動全面轉型，海瀾之家業(yè)績拐點已現》
布視界《定了！海瀾之家*換屆！》
財融圈《海瀾之家完成二代交接！32歲接班人來頭不小......》
搜狐《32歲清華畢業(yè)生繼承300億家產，海瀾之家的未來該咋看？》
今日頭條《海瀾之家董事長周建平辭職，其子周立宸接棒》
行知部落《家族企業(yè)管理模式分析》
免責聲明
獨享，不如眾享
本文轉載自CMA訂閱號，轉載目的重在分享，如有侵權請及時聯系刪除
