企業(yè)采購的首要考慮因素不再是“廉價”，而是負責任的價值 創(chuàng)造。這已成為領導層制定采購決策所應遵循的指導框架。
一些管理會計師還未意識到管理會計行業(yè)已發(fā)生變化。如今，隨著自動化開始在許多企業(yè)占據(jù)主導地位，管理會計師的相關性已不再基于“數(shù)字運算”，而是取決于戰(zhàn)略思維能力。
當“全球”一詞進入決策范疇后，企業(yè)可以在所在國之外選擇供應商，采購戰(zhàn)略也因而拓展至境外?？梢韵胍?，當采購上升到企業(yè)決策層面，就必須考慮相應風險以及將采購戰(zhàn)略納入決策流程的重要性了。高度復雜且快速變化的環(huán)境影響著戰(zhàn)略采購決策，在此背景下，管理會計師的作用也日益突出。
不斷變化的采購環(huán)境
采購決策曾經(jīng)相當簡單，所適用的決策計算都直接易懂。如果你可以把業(yè)務轉(zhuǎn)移至勞動力成本低得多的發(fā)展中地區(qū)，那就轉(zhuǎn)移；如果你外包某個產(chǎn)品或某項職能的成本低于自營成本，那就外包。此外，如果世界上有哪個國家能夠更好地提供此類服務（不論其有怎樣的獨特優(yōu)勢），那就毫不猶豫地馬上外包吧（離岸外包更好）。
直到近些年，企業(yè)還認為外包可以利用他人的成本優(yōu)勢和獨特能力，并將這些轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢。企業(yè)也頗為自信地期望這種“借來的競爭優(yōu)勢”會持續(xù)下去——那時這樣做相當容易。因此，在新千年之初，企業(yè)將零部件、產(chǎn)品、服務甚至整個業(yè)務職能轉(zhuǎn)移至海外。但近來情況發(fā)生了巨大變化，新的商業(yè)秩序出現(xiàn)了。
當下，企業(yè)不應局限于內(nèi)包和回流兩個*端方式，而是探索創(chuàng)造性的混合方式，如合包（cosourcing）和眾包（crowdsourcing）。圖2 基于所有權(quán)和距離兩個角度，列出了一些傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的采購方式。其中，合包和眾包等新的混合采購方式在實踐中打破了傳統(tǒng)方式的界限。
事實上，幾乎所有經(jīng)濟體面臨的采購現(xiàn)況都不是那么簡單，在改變采購/外包決策之前，需要三思而行。為此，企業(yè)需要管理會計師篩選并分所有相關因素，并在戰(zhàn)略層面與全球化背景下支持采購決策。
新的決策模型
綜合快速變化的環(huán)境、不斷增加的采購方式、可外包的業(yè)務職能以及相關決策的戰(zhàn)略背景來看，管理會計師將會受益于一個精心設計的決策框架，該框架就“我們究竟該如何應對全球戰(zhàn)略采購中的種種情況”提供了清晰的指導。
篩選可用的解決方案是一項艱巨任務。管理會計師必須審慎評估究竟哪些職能、產(chǎn)品或服務適合外包/離岸外包。找出合適的職能、產(chǎn)品或服務，是從戰(zhàn)略角度做出篩選和分類決策的*方法。
在上述情況下，管理會計師在履職時需要用到更高層次的批判性思維能力。為此，可以借助價值創(chuàng)造-關鍵性視角（Value Creation-Criticality Lenses，VCCL）框架。這一兩階段分析框架可防范企業(yè)重蹈覆轍——不會僅因為價格更為低廉或供應商具有某些獨特能力而選擇外包。
此外，管理會計師不必花費時間收集成本數(shù)據(jù)、對每個采購對象進行細致的定量分析，而是只對通過篩選和分類兩階段的采購對象進行分析。
VCCL框架有助于管理會計師以理性、審慎的方式高效且有效地審核采購對象。同時，管理會計師還可使用篩選和分類框架將具有戰(zhàn)略意義的項目分列出來，進行外包。在制定采購決策時，VCCL模型不再關注成本-效益或供應商的獨特能力等傳統(tǒng)標準，而是引入價值創(chuàng)造和關鍵性這兩個維度作為總體但又相互獨立的標準。
VCCL的價值創(chuàng)造維度
價值創(chuàng)造是企業(yè)存續(xù)的根本原因，也是衡量企業(yè)目標和業(yè)績*重要的標準。盡管何為“價值”這一問題尚未有定論，但用來衡量企業(yè)價值的指標和指數(shù)并不少，如市場價值、賬面價值、未來績效等，所有這些指標都是從經(jīng)濟角度出發(fā)，試圖衡量股東價值和投資回報。
基于交易成本經(jīng)濟學的傳統(tǒng)外包決策模型完全以股東價值為出發(fā)點。即使是資源基礎理論，即基于企業(yè)核心能力的方法（認為企業(yè)應專注于發(fā)展核心能力而外包其他流程），也側(cè)重于短期股東價值創(chuàng)造。
價值創(chuàng)造流程應為所有利益相關者創(chuàng)造價值，而不僅僅是股東，因此，涉及到企業(yè)競爭力、績效以及利益相關者群體間的相互依賴關系。
*階段：篩選與分類。管理會計師首先從價值創(chuàng)造維度來評估外包對象（業(yè)務職能、任務、流程、產(chǎn)品、服務）。在這一階段，需要基于成本效益和風險來確定決策實施的優(yōu)先級排序。通過篩選與分類流程（外包/離岸外包的潛在對象）選擇那些符合外包/離岸外包經(jīng)濟效益的職能、產(chǎn)品或服務，確定這類活動和部署的*順序。
VCCL的關鍵性維度
接下來，管理會計師將通過關鍵性維度對可采購的職能、產(chǎn)品、服務進行評估。只有通過關鍵性篩選的采購對象（職能、產(chǎn)品或服務），才能進行進一步分析。
第二階段：在VCCL基礎上進行定量分析。隨著外包/離岸外包決策的復雜性逐步提升，有必要運用更精細的定量模型對全球采購決策進行分析。所有的業(yè)務職能可分為兩類：核心職能與非核心職能。核心職能是那些如果中斷或執(zhí)行不當就會導致經(jīng)營失敗的職能。企業(yè)不應冒險離岸外包這些職能，另外，也不是所有企業(yè)都具備獨特能力來履行所有核心職能。
換句話說，沒有必要僅因其他企業(yè)可能具備更強的能力，就把這些核心職能外包。相對于依靠“借來的競爭優(yōu)勢”，這些職能是企業(yè)應該投入和發(fā)展、以獲得可持續(xù)內(nèi)生能力的職能。每個希望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，都應該建立一個篩選與分類框架或明晰的流程來確定核心職能。
前景展望
借助VCCL框架，管理會計師可以打破現(xiàn)狀，以更加靈活的框架來指導全球戰(zhàn)略采購決策。隨著經(jīng)濟形勢的變化，構(gòu)成價值創(chuàng)造的因素可能會發(fā)生變化，可供選擇的采購方式以及服務供應商和聯(lián)盟伙伴也都會變化。
了解這些變化的管理會計師，才能適當?shù)馗鶕?jù)需求制定和調(diào)整VCCL框架，作出支持可持續(xù)發(fā)展的全球戰(zhàn)略采購決策。總之，那些經(jīng)常跳出思維定勢的人士通常會比同儕更勝一籌。隨著開源成為常態(tài)（如Linux的開發(fā)）的軟件開發(fā)行業(yè)的發(fā)展，內(nèi)包、外包、合包、眾包以及其他采購方式都可供企業(yè)選用。在這個消費者賦權(quán)的時代，意識到適當設計并運用眾包可以降低成本、增加選擇范圍、提升創(chuàng)造空間后，一些組織順理成章地選擇了眾包。
