據(jù)悉,開市客(杭州)貿(mào)易有限公司近期已注冊成立,這意味著Costco在華第四家門店將落戶杭州。
Costco在華門店從外觀到經(jīng)營理念,與北美門店別無二致。倘若要深耕中國市場,Costco或?qū)⒚鎸Ρ就粱y題,一方面是要在華找到合作的供應(yīng)商以控制成本;
另一方面要面臨消費分層問題,一邊要下沉到二三線城市,尋找更廣闊的增量市場,一邊要留住一二線城市中,對普通大賣場有些厭倦的中高端消費者。但不可否認的是,Costco在商業(yè)運營模式方面大有可取之處。
01商業(yè)模式
1. 會員制打造差異化盈利模式
Costco的盈利主要來自會員費,會員制對經(jīng)營至關(guān)重要。*,會員制提供了客戶群體的信息,降低了經(jīng)營風(fēng)險。會員的主要群體——企業(yè)主和經(jīng)理、持牌專業(yè)人士以及為政府、公用事業(yè)、醫(yī)院或銀行工作的人往往比其他許多人收入更穩(wěn)定,因此接受支票的風(fēng)險更小。第二,會員制下,客戶群體需求和偏好較為一致,更容易針對他們的需求和偏好提供更加有效率的服務(wù)。*后,繳費的會員會將Costco當(dāng)作他們的俱樂部,會員制使客戶保持較高的忠誠度和復(fù)購率。
2. 低價構(gòu)建護城河、高周轉(zhuǎn)驅(qū)動盈利
公司運營會員制的倉儲店,給會員提供低價的、品類廣泛的、有限選擇的國際品牌和自制產(chǎn)品。Costco平均擁有3800個活躍SKU(庫存量單位),每個品類的商品只提供2-3個SKU。超低SKU策略既可以增加消費者剩余,又可以減少交易成本。每種商品只提供2-3種“爆款”,降低消費者賣場內(nèi)猶豫的時間,減少消費者的時間成本,而且促使消費者的購買變得*集中。這樣Costco單SKU的進貨量就將大大提高,從而獲得巨大的議價能力。
與正常零售公司努力提高毛利率不同,Costco把低毛利率,*化消費者剩余作為公司的戰(zhàn)略方針。Costco的毛利率*低——平均不到10%,如果高于14%就要經(jīng)過CEO批準(zhǔn)。除了以低價格吸引消費者外,還通過大批量采購,高效分發(fā),以及降低貨物在自助倉庫的不必要搬運等措施,帶動高銷量和高庫存周轉(zhuǎn)率。
3. 定位*服務(wù)中產(chǎn)階級、優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高用戶粘性
Costco定位*,聚焦于服務(wù)家庭收入8萬美元以上的中產(chǎn)消費者和中小型企業(yè)客戶。Costco目標(biāo)客戶特點包括:時間成本較高,希望一站式購齊,追求高品質(zhì),追求性價比。
Costco以店內(nèi)零售為主,其他商業(yè)服務(wù)配套為輔,相互引流,協(xié)同打造成為綜合型零售巨頭,打造自身具有核心競爭力的商業(yè)生態(tài)圈。典型的美國中產(chǎn)家庭,可以在Costco完成所有家庭生活的相關(guān)采購。Costco還提供加油站、藥店、驗光配鏡、健康檢查、旅游服務(wù)等其他服務(wù)配套設(shè)施,構(gòu)建*具競爭力的商業(yè)生態(tài)圈。
02核心競爭力
跟傳統(tǒng)的新零售企業(yè)也不同,Costco把定位在中介商這個?,與房屋地產(chǎn)中介、券商傭金中介?類似,但具體有所不同。它不是按照標(biāo)的資產(chǎn)成交價格的比例來進行,是按照固定的每個頭收取定額度的費用。
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈商業(yè)模式中,普通消費者的整體效益會部分轉(zhuǎn)移到公司和上游供應(yīng)鏈,因此彼此之間是種利益競爭關(guān)系。
Costco的按人頭或者房屋成交套數(shù)固定費用的商業(yè)模式,本質(zhì)上是直接剪掉上游供應(yīng)商和下游消費者之間的信息不對稱和交易成本,從成本效益的?度出發(fā),幅度減少消費者剩余,也就是消費者直觀感受利益,讓消費者更加能夠有種“我賺到了”的理。在真正產(chǎn)生利潤盈利的戰(zhàn)場,Costco利潤模式是種正反饋的設(shè)計,通過頭批顧客的口口相傳,既降低了宣傳成本,帶來了潛在會員客戶,從而更好地為客戶服務(wù),例如各種優(yōu)惠返點活動,各種節(jié)假讓利活動等。通過這樣的機制設(shè)計,理性消費者很容易倒向Costco,從而使得客戶黏性越來越強。
03中小企業(yè)也可借鑒
Costco是一家巨型企業(yè),通過觀察可以發(fā)現(xiàn),Costco使用的商業(yè)策略也可以復(fù)制并應(yīng)用于到同類型的中小型企業(yè)。嘗試將一些商業(yè)策略應(yīng)用到相關(guān)企業(yè)中并測試,具有*強的實際意義。
在主要銷售收入來源之上,建立會員制基礎(chǔ)??梢韵驎T提供*優(yōu)勢和優(yōu)惠產(chǎn)品,而只需支付少量年費。由于成員愿意以更方便的價格購買更多產(chǎn)品,因此這種業(yè)務(wù)拓展也將提高企業(yè)其他領(lǐng)域的銷售額。
以較低的價格出售大量產(chǎn)品。如果出售實物商品或無形服務(wù),則可以以更方便的價格大量出售。這將為客戶帶來更多價值,同時獲得更多銷售。
提供輔助商品或服務(wù),以維持主要商品或服務(wù)的銷售。人們常常談?wù)搩?yōu)化業(yè)務(wù)運營,但有時想要賺錢,需要在其他方面退讓。在某種程度上,這是剃刀和刀片業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一種變體。一方面,在沒有賺錢的情況下出售服務(wù),另一方面,在利潤較高的情況下出售互補商品或服務(wù),這種策略幾乎可以應(yīng)用于任何企業(yè)。例如,假設(shè)有一家數(shù)字代理商以微薄的價格出售網(wǎng)站設(shè)計而沒有利潤,它將出售互補的數(shù)字營銷服務(wù),而該服務(wù)具有高利潤率。
使用一步分銷策略。分銷是任何業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵要素。嘗試簡化它,而不是讓其復(fù)雜化,以此來減少服務(wù)或產(chǎn)品到達*終消費者之前所采取的步驟。
Costco的可取之處不在于某一環(huán)節(jié),它的競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)。在現(xiàn)實中,將有競爭力的企業(yè)成功歸因于個別的優(yōu)勢或者關(guān)鍵資源都是*其錯誤的。正是這種系統(tǒng)性的組合優(yōu)勢形成了Costco的戰(zhàn)略護城河。由此所構(gòu)建的競爭壁壘讓企業(yè)在當(dāng)前傳統(tǒng)實體零售商普遍日子不好過的大背景下,依然能夠逆風(fēng)飛揚。
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