CMAer：Costco可借鑒的商業(yè)運營模式

據(jù)悉，開市客（杭州）貿(mào)易有限公司近期已注冊成立，這意味著Costco在華第四家門店將落戶杭州。

Costco在華門店從外觀到經(jīng)營理念，與北美門店別無二致。倘若要深耕中國市場，Costco或?qū)⒚鎸Ρ就粱y題，一方面是要在華找到合作的供應(yīng)商以控制成本；

另一方面要面臨消費分層問題，一邊要下沉到二三線城市，尋找更廣闊的增量市場，一邊要留住一二線城市中，對普通大賣場有些厭倦的中高端消費者。但不可否認的是，Costco在商業(yè)運營模式方面大有可取之處。
01商業(yè)模式

1. 會員制打造差異化盈利模式

Costco的盈利主要來自會員費，會員制對經(jīng)營至關(guān)重要。*，會員制提供了客戶群體的信息，降低了經(jīng)營風(fēng)險。會員的主要群體——企業(yè)主和經(jīng)理、持牌專業(yè)人士以及為政府、公用事業(yè)、醫(yī)院或銀行工作的人往往比其他許多人收入更穩(wěn)定，因此接受支票的風(fēng)險更小。第二，會員制下，客戶群體需求和偏好較為一致，更容易針對他們的需求和偏好提供更加有效率的服務(wù)。*后，繳費的會員會將Costco當(dāng)作他們的俱樂部，會員制使客戶保持較高的忠誠度和復(fù)購率。

2. 低價構(gòu)建護城河、高周轉(zhuǎn)驅(qū)動盈利

公司運營會員制的倉儲店，給會員提供低價的、品類廣泛的、有限選擇的國際品牌和自制產(chǎn)品。Costco平均擁有3800個活躍SKU（庫存量單位），每個品類的商品只提供2-3個SKU。超低SKU策略既可以增加消費者剩余，又可以減少交易成本。每種商品只提供2-3種“爆款”，降低消費者賣場內(nèi)猶豫的時間，減少消費者的時間成本，而且促使消費者的購買變得*集中。這樣Costco單SKU的進貨量就將大大提高，從而獲得巨大的議價能力。

與正常零售公司努力提高毛利率不同，Costco把低毛利率，*化消費者剩余作為公司的戰(zhàn)略方針。Costco的毛利率*低——平均不到10%，如果高于14%就要經(jīng)過CEO批準(zhǔn)。除了以低價格吸引消費者外，還通過大批量采購，高效分發(fā)，以及降低貨物在自助倉庫的不必要搬運等措施，帶動高銷量和高庫存周轉(zhuǎn)率。

3. 定位*服務(wù)中產(chǎn)階級、優(yōu)質(zhì)服務(wù)提高用戶粘性

Costco定位*，聚焦于服務(wù)家庭收入8萬美元以上的中產(chǎn)消費者和中小型企業(yè)客戶。Costco目標(biāo)客戶特點包括：時間成本較高，希望一站式購齊，追求高品質(zhì)，追求性價比。

Costco以店內(nèi)零售為主，其他商業(yè)服務(wù)配套為輔，相互引流，協(xié)同打造成為綜合型零售巨頭，打造自身具有核心競爭力的商業(yè)生態(tài)圈。典型的美國中產(chǎn)家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相關(guān)采購。Costco還提供加油站、藥店、驗光配鏡、健康檢查、旅游服務(wù)等其他服務(wù)配套設(shè)施，構(gòu)建*具競爭力的商業(yè)生態(tài)圈。
02核心競爭力

跟傳統(tǒng)的新零售企業(yè)也不同，Costco把定位在中介商這個?，與房屋地產(chǎn)中介、券商傭金中介?類似，但具體有所不同。它不是按照標(biāo)的資產(chǎn)成交價格的比例來進行，是按照固定的每個頭收取定額度的費用。

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈商業(yè)模式中，普通消費者的整體效益會部分轉(zhuǎn)移到公司和上游供應(yīng)鏈，因此彼此之間是種利益競爭關(guān)系。

Costco的按人頭或者房屋成交套數(shù)固定費用的商業(yè)模式，本質(zhì)上是直接剪掉上游供應(yīng)商和下游消費者之間的信息不對稱和交易成本，從成本效益的?度出發(fā)，幅度減少消費者剩余，也就是消費者直觀感受利益，讓消費者更加能夠有種“我賺到了”的理。在真正產(chǎn)生利潤盈利的戰(zhàn)場，Costco利潤模式是種正反饋的設(shè)計，通過頭批顧客的口口相傳，既降低了宣傳成本，帶來了潛在會員客戶，從而更好地為客戶服務(wù)，例如各種優(yōu)惠返點活動，各種節(jié)假讓利活動等。通過這樣的機制設(shè)計，理性消費者很容易倒向Costco，從而使得客戶黏性越來越強。
03中小企業(yè)也可借鑒

Costco是一家巨型企業(yè)，通過觀察可以發(fā)現(xiàn)，Costco使用的商業(yè)策略也可以復(fù)制并應(yīng)用于到同類型的中小型企業(yè)。嘗試將一些商業(yè)策略應(yīng)用到相關(guān)企業(yè)中并測試，具有*強的實際意義。

在主要銷售收入來源之上，建立會員制基礎(chǔ)?？梢韵驎T提供*優(yōu)勢和優(yōu)惠產(chǎn)品，而只需支付少量年費。由于成員愿意以更方便的價格購買更多產(chǎn)品，因此這種業(yè)務(wù)拓展也將提高企業(yè)其他領(lǐng)域的銷售額。

以較低的價格出售大量產(chǎn)品。如果出售實物商品或無形服務(wù)，則可以以更方便的價格大量出售。這將為客戶帶來更多價值，同時獲得更多銷售。

提供輔助商品或服務(wù)，以維持主要商品或服務(wù)的銷售。人們常常談?wù)搩?yōu)化業(yè)務(wù)運營，但有時想要賺錢，需要在其他方面退讓。在某種程度上，這是剃刀和刀片業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一種變體。一方面，在沒有賺錢的情況下出售服務(wù)，另一方面，在利潤較高的情況下出售互補商品或服務(wù)，這種策略幾乎可以應(yīng)用于任何企業(yè)。例如，假設(shè)有一家數(shù)字代理商以微薄的價格出售網(wǎng)站設(shè)計而沒有利潤，它將出售互補的數(shù)字營銷服務(wù)，而該服務(wù)具有高利潤率。

使用一步分銷策略。分銷是任何業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵要素。嘗試簡化它，而不是讓其復(fù)雜化，以此來減少服務(wù)或產(chǎn)品到達*終消費者之前所采取的步驟。

Costco的可取之處不在于某一環(huán)節(jié)，它的競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)。在現(xiàn)實中，將有競爭力的企業(yè)成功歸因于個別的優(yōu)勢或者關(guān)鍵資源都是*其錯誤的。正是這種系統(tǒng)性的組合優(yōu)勢形成了Costco的戰(zhàn)略護城河。由此所構(gòu)建的競爭壁壘讓企業(yè)在當(dāng)前傳統(tǒng)實體零售商普遍日子不好過的大背景下，依然能夠逆風(fēng)飛揚。

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