CMAer把財務(wù)管理上升到戰(zhàn)略高度

財務(wù)部門不僅要做財務(wù)信息的提供者，更要做提供咨詢意見建議的決策支持者。近年來，保利集團(tuán)在財務(wù)管理工作實踐中積*探索創(chuàng)新，按照國有資本投資公司的功能 定位，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，以“大財務(wù)”“大數(shù)據(jù)”“大平臺”“大功能”的新型理念，把財務(wù)管理上升到戰(zhàn)略高度并貫穿于內(nèi)部綜合管理活動始終，全面深化業(yè)財融合，不斷提升財務(wù)價值創(chuàng)造的能力，推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級。

既從財務(wù)看業(yè)務(wù)，也從業(yè)務(wù)看財務(wù)

當(dāng)前，我國企業(yè)正處于產(chǎn)業(yè)升級、轉(zhuǎn)型的關(guān) 鍵時期。作為企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中的基礎(chǔ)性工作，財務(wù)管理工作的牢固程度直接影響著企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量。為實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，保利集團(tuán)積*推動財務(wù)人員從事后核算型向管理型轉(zhuǎn)變，財務(wù)人員滲透到企業(yè)采購、營銷的全過程。

財務(wù)職能積*向決策支撐轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮價值創(chuàng)造功能。保利集團(tuán)財務(wù)部門“走出去”參與公司戰(zhàn)略實施與經(jīng)營管理工作，深入調(diào)研集團(tuán)已并入或擬并入企業(yè)，分析其利潤結(jié)構(gòu)、財務(wù)狀況與風(fēng)險等，為并購重組決策提供支持，助力集團(tuán)做強做優(yōu)做大；深挖財務(wù)數(shù)據(jù)信息，開展年度和季度分析、專題分析等，既從財務(wù)看業(yè)務(wù)，也從業(yè)務(wù)看財務(wù)，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)深度融合，提出諸多改善經(jīng)營的意見建議；加強產(chǎn)權(quán)數(shù)據(jù)應(yīng)用，定期進(jìn)行全面分析，強化產(chǎn)權(quán)工作與戰(zhàn)略規(guī)劃、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戶數(shù)壓減、層級壓縮等重點或?qū)ｍ椆ぷ鞯穆?lián)動，為企業(yè)發(fā)展改革提供有力支撐。

推動財務(wù)向業(yè)務(wù)前端延伸，在項目前期談判階段就充分發(fā)揮財務(wù)專業(yè)作用。以國際貿(mào)易業(yè)務(wù)為例，財務(wù)人員近年來累計赴20余個國別業(yè)務(wù)前線，與業(yè)務(wù)團(tuán)隊共同參與業(yè)務(wù)談判，解決項目融資、稅務(wù)、收付匯等事項。靈活運用兩優(yōu)貸款、出口保險、出口買方賣方信貸、保理等資金方案，助推60億美元項目順利簽約執(zhí)行，并有效降低收了匯風(fēng)險。

深入挖掘數(shù)據(jù)價值，提出諸多有價值的意見建議，為防范經(jīng)營風(fēng)險提供監(jiān)督渠道。通過研究項目相關(guān)財稅政策，審核把關(guān)商務(wù)合同中的稅務(wù)條款，防范稅務(wù)風(fēng)險；對合同收付款、存貨及應(yīng)收應(yīng)付款等進(jìn)行精細(xì)化核算，*反映合同執(zhí)行進(jìn)展情況；定期為業(yè)務(wù)部門出具項目管理報告，就項目執(zhí)行存在的潛在問題與風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警提示，并與業(yè)務(wù)部門共同研究解決方案。

為夯實業(yè)財融合管理基礎(chǔ)，近年來，保利集團(tuán)加強信息化工作的頂層設(shè)計和組織保障，已完成集團(tuán)本級財務(wù)信息系統(tǒng)升級，正在制定財務(wù)信息化統(tǒng)一規(guī)劃。下屬子公司保利發(fā)展建立起盈利規(guī)劃信息系統(tǒng)，打破了系統(tǒng)數(shù)據(jù)壁壘，將房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中涉及的經(jīng)營指標(biāo)和數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)整合，實現(xiàn)財務(wù)人員對項目全過程實時動態(tài)管控。未來保利集團(tuán)將逐步推進(jìn)建設(shè)覆蓋各個管理級次和各類業(yè)務(wù)業(yè)態(tài)的財務(wù)管理信息系統(tǒng)。

人才是高質(zhì)量發(fā)展的*要素。為了給集團(tuán)財務(wù)工作提供堅實的人才保障，保利集團(tuán)自2019年起啟動“521”人才培養(yǎng)工程，即按照子公司層級分別選拔50名、200名和1,000名財務(wù)負(fù)責(zé)人候選人進(jìn)入人才池，開展培訓(xùn)并定期進(jìn)行動態(tài)考核調(diào)整，建立財務(wù)管理人才梯隊。2019年還舉辦了全集團(tuán)財務(wù)骨干人員領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)班，加強財務(wù)骨干的專業(yè)水平和領(lǐng)導(dǎo)能力。

推行全方位成本管控工作

以保利集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)保利發(fā)展為例，作為資金密集型企業(yè)，其積*借助信息化手段，推行全方位成本管控工作，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。通過建立銀企直聯(lián)與資金集中支付系統(tǒng)，保利發(fā)展提高了預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督統(tǒng)籌的管控能力；通過系統(tǒng)對成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、指標(biāo)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，對項目運營提出合理建議，提高了運營效率與成本效益。

保利發(fā)展在成本管理系統(tǒng)中構(gòu)建以合約規(guī)劃為主線的成本管理體系，在實際業(yè)務(wù)中以合約規(guī)劃指導(dǎo)招標(biāo)、合同簽訂、合同變更、結(jié)算等業(yè)務(wù)，從合約規(guī)劃視角詮釋合約執(zhí)行情況，并進(jìn)行合約管控。在項目動態(tài)成本超科目目標(biāo)時進(jìn)行預(yù)警，實現(xiàn)成本及時盤實，有效支撐盈利*測算。

通過建立盈利規(guī)劃系統(tǒng)，保利發(fā)展打通了成本管理信息化系統(tǒng)與房地產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，減少了部門間成本核算數(shù)據(jù)傳遞不一致問題，提高成本核算數(shù)據(jù)處理效率。線上監(jiān)控可實現(xiàn)對異常數(shù)據(jù)即時糾正，減低了成本風(fēng)險。

保利發(fā)展還將成本預(yù)算信息化管理作為項目開發(fā)運營、成本管控和考核評價的一把標(biāo)尺，實時掌握項目*情況，實現(xiàn)多維度測算，對異常指標(biāo)及時預(yù)警，防范運營風(fēng)險，提升項目經(jīng)營效益。

從“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變

當(dāng)前保利集團(tuán)處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、培育發(fā)展動能的關(guān)鍵時期，加強資金管理至關(guān)重要。集團(tuán)多措并舉，努力實現(xiàn)前瞻性、安全性、流動性、效率性等目標(biāo)的*組合，保障資金穩(wěn)定供給和資金平衡，降低整體融資成本和財務(wù)杠桿，防控債務(wù)風(fēng)險，助力集團(tuán)加快從“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變，推動集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展。

保利集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)加強對貨幣政策和金融市場形勢研判，提高資金管理工作的適時性和前瞻性，狠抓銷售回籠，加快經(jīng)營性資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，不斷增加經(jīng)營性現(xiàn)金流入。各主要子公司備足資金頭寸，設(shè)定資金安全墊，確保賬面資金余額覆蓋短期債務(wù)，杜絕發(fā)生流動性風(fēng)險。

保利集團(tuán)以財務(wù)公司為主要平臺，積*采取多項措施推動資金集中管理，通過內(nèi)部資金融通解決主業(yè)資金需求。在集團(tuán)公司層面強化督導(dǎo)，加強政策指導(dǎo)和任務(wù)考核，各級企業(yè)強化內(nèi)部資金統(tǒng)籌管理，切實做到應(yīng)歸盡歸，資金集中管理效益顯著。

集團(tuán)總部充分發(fā)揮在資源整合配置方面的優(yōu)勢，與大中型銀行建立“總對總”戰(zhàn)略合作機制，增強集團(tuán)整體資金統(tǒng)籌配置、壓控融資成本的效能，*對接資金需求，將資源向融資能力較弱的業(yè)務(wù)板塊傾斜，為集團(tuán)各主業(yè)發(fā)展提供充足資金保障，降低集團(tuán)整體資金成本。2019年集團(tuán)儲備授信總額近6,000億元，平均融資成本降至5%左右。

充分利用境內(nèi)外股票和債券市場，通過股權(quán)融資、公司債、銀行間市場融資工具、資產(chǎn)證券化等多渠道籌措資金。2019年，保利物業(yè)在香港成功上市，募集資金48億元；發(fā)行各類債券177億元，直接融資比率達(dá)20%。

保利集團(tuán)一方面統(tǒng)一思想、提高站位，多次下文要求子公司充分認(rèn)識降杠桿減負(fù)債的重要性和緊迫性，另一方面通過加大對子公司的資產(chǎn)負(fù)債率考核力度、動態(tài)監(jiān)測通報資產(chǎn)負(fù)債率情況、嚴(yán)控資產(chǎn)負(fù)債率超紅線的企業(yè)新增融資、處置僵尸企業(yè)等多項措施，切實開展降杠桿減負(fù)債工作。2019年末合并資產(chǎn)負(fù)債率實現(xiàn)同比下降。此外，根據(jù)國資委*規(guī)定，嚴(yán)控風(fēng)險業(yè)務(wù)投資，開展業(yè)務(wù)風(fēng)險排查，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險苗頭，制定落實整改措施，堵塞管理漏洞，防范資金風(fēng)險。

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