面對不斷深化的醫(yī)療保障制度改革，MDCC公司運用管理會計和大數(shù)據(jù)助力企業(yè)轉型，推動商業(yè)模式創(chuàng)新。
醫(yī)療保障制度改革對醫(yī)療器械行業(yè)影響巨大，隨著醫(yī)用耗材集中帶量采購制度改革的不斷深入，處于行業(yè)流通環(huán)節(jié)的醫(yī)療器械中間商原有的生存發(fā)展空間日漸收縮，不得不進行轉型，否則*易被市場淘汰。而企業(yè)商業(yè)模式若想成功轉型升級，多方面決策數(shù)據(jù)的支撐是必不可少的，在這方面，管理會計團隊可以發(fā)揮決定性作用。
商業(yè)模式改變影響客戶粘性
MDCC公司是國內排名前三的醫(yī)療器械中間商，業(yè)務遍布全國22個省市。傳統(tǒng)醫(yī)療器械行業(yè)的主要銷售模式較為單一，即醫(yī)療器械中間商取得生產(chǎn)商授予的產(chǎn)品區(qū)域代理權，然后根據(jù)授權等級，要么直接銷售給國內醫(yī)療機構，要么分銷給下一級中間商。各類等級的醫(yī)療器械中間商根據(jù)廠商的定價標準，賺取其應得的利潤，包括銷售利潤、折扣利潤、銷量達標返利等，應享盡享。醫(yī)用耗材集中帶量采購模式施行后，外資醫(yī)療器械廠商主導下的價格體系被逐步顛覆，轉而由各地醫(yī)保局主導，并陸續(xù)開展了公立醫(yī)療機構醫(yī)用耗材集中帶量采購談判。自此，中間商“以價換量”的新的商業(yè)模式逐漸形成。
從醫(yī)療器械廠商的角度看，其產(chǎn)品中標后盡管市場份額仍可不斷提高，銷售毛利卻大幅降低，唯有壓縮各類成本和開支才能維持既定發(fā)展戰(zhàn)略。從醫(yī)療器械中間商的角度看，倘若代理的產(chǎn)品有中標項，隨著銷量的增加、銷售價格的降低，業(yè)務利潤率或許可以去往年持平；倘若代理的產(chǎn)品存在大量未中標項，則生存危機近在眼前。從醫(yī)療機構的角度看，帶量采購制度的推行有助于醫(yī)院節(jié)省醫(yī)保資金，進而通過利益引導機制引導醫(yī)院不在醫(yī)用耗材上獲得直接利益。以往，客戶黏性基于醫(yī)療器械中間商與醫(yī)療機構之間的合作關系，中間商針對醫(yī)療機構不同的科室，對象化地提供醫(yī)療器械產(chǎn)品，個性化地提供醫(yī)療服務，從而實現(xiàn)雙贏。而今，醫(yī)療機構只能在中標目錄上選擇醫(yī)療器械產(chǎn)品，而中間商的數(shù)量也受到了限制，難以有效提供個性化的產(chǎn)品與服務。
運用管理會計找出未來商業(yè)模式
面對傳統(tǒng)營銷模式下因商業(yè)模式改變而帶來的客戶黏性弱化問題，財務會計們往往只能從業(yè)務發(fā)生后的某一時點，來計算這一期間公司經(jīng)營的變化情況，就此對下一期間進行預判，而這類預判的前提條件又是基于原有商業(yè)模式且持續(xù)經(jīng)營原則不變，因此提出的措施往往效果不大。管理會計團隊參與進來之后，基于戰(zhàn)略模型五要素——產(chǎn)品、模式、客戶、資源、組織，對銷售大數(shù)據(jù)開展分析。他們發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有商業(yè)模式中，產(chǎn)品、模式和客戶的鐵三角組合對醫(yī)療器械中間商銷售量的貢獻因子影響*為重要；資源和組織這對黃金搭檔體現(xiàn)的則是企業(yè)內外兼修的自身實力，為次重要因子（見表1）。
去年MDCC各業(yè)態(tài)收入的占比分別為：直銷占比70%，分銷占比5%，其他占比25%（見圖1）。管理會計團隊將銷售大數(shù)據(jù)應用于“產(chǎn)品+模式+客戶”進一步深挖，對于已中標產(chǎn)品，“中標產(chǎn)品+直銷+醫(yī)療機構”的收入占比50%；“中標產(chǎn)品+分銷+非醫(yī)療機構”的收入占比10%；“產(chǎn)品+物流平臺+醫(yī)療機構”的收入占比30%；“產(chǎn)品+醫(yī)療服務+醫(yī)療機構”的收入占比10%。通過模擬算法，預測出如果中標產(chǎn)品占據(jù)公司全部產(chǎn)品的80%以上，由于受帶量采購制度的影響，業(yè)務利潤率也至少下降10%以上（見表2）。而就“產(chǎn)品+醫(yī)療服務+醫(yī)療機構”模式而言，盡管其目前收入占比不高，但近幾年處在*上升勢頭，且現(xiàn)代醫(yī)療服務業(yè)也符合如今的政策方向，市場需求量正在擴大之中。
助力企業(yè)轉型，提高客戶黏性
管理會計團隊進一步發(fā)現(xiàn)，鑒于醫(yī)療機構只能在醫(yī)療器械產(chǎn)品中標目錄中選擇供應商，而若僅靠中標產(chǎn)品擴大在醫(yī)療機構的銷量，醫(yī)療器械中間商是無法提供個性化的服務來滿足醫(yī)療機構需求的。這樣一來，中間商不僅業(yè)務利潤率在降低，而且與醫(yī)療機構的客戶黏性還將會不斷弱化。同時發(fā)現(xiàn)，收入占比10%的“產(chǎn)品+醫(yī)療服務+醫(yī)療機構”模式主要以院內供應鏈管理（SPD）模式運行。根據(jù)調查，大型醫(yī)療機構對SPD模式的接受程度在60%以上，醫(yī)用耗材SPD的精細化管理可降低醫(yī)院運營成本，提高醫(yī)療機構盈利水平。
面對利潤不斷被壓縮的現(xiàn)實，醫(yī)療器械中間商只有通過商業(yè)模式轉型才能重新取得發(fā)展先機。從模式上分析，單純的醫(yī)療服務業(yè)務模式下，只能收取服務費，銷售收入增加得*有限，難以彌補直銷業(yè)務銷售額下降所帶來的影響；如果只是進一步尋找?guī)Я坎少從Ｊ较碌闹袠水a(chǎn)品，依靠資金優(yōu)勢擊敗現(xiàn)有競爭對手，業(yè)務往往無法長久。管理會計團隊通過戰(zhàn)略模型分析，提出是否可以通過“產(chǎn)品+醫(yī)療服務+醫(yī)療機構”模式與醫(yī)療機構合作，既穩(wěn)固醫(yī)療服務，又保住銷售收入，達到雙贏局面。
為此，MDCC*將服務創(chuàng)新引入戰(zhàn)略導向體系中，一方面自行研發(fā)SPD管理系統(tǒng)，成立以業(yè)務精英為主力的SPD服務團隊；另一方面聯(lián)合主流SPD系統(tǒng)接口商，向大型醫(yī)療機構宣傳*的SPD管理理念，并且開展了多場學術交流及現(xiàn)場展示活動。隨著業(yè)務的推進，中標的好消息不停傳來。
在隨后的經(jīng)營中，MDCC在同一家醫(yī)療機構開發(fā)了不同的業(yè)務模式，與醫(yī)療機構的客戶黏性也隨之加強，出現(xiàn)了“醫(yī)療服務（SPD）+集中配送”“醫(yī)療服務（SPD）+委托配送”“醫(yī)療服務（SPD）+直銷”等新生業(yè)態(tài)。大型醫(yī)療機構也很樂意將醫(yī)療管理服務交給第三方專業(yè)醫(yī)療服務商去經(jīng)營，印證了“術業(yè)有專攻”這句老話。
MDCC還將業(yè)態(tài)多樣性、重點醫(yī)院服務率、SPD上線率等指標加入各級公司的KPI考核中，推廣醫(yī)療服務模式的創(chuàng)新。
實踐啟示
通過上述實踐，可以看出管理會計在決策支持方面可以發(fā)揮更大的作用。
1. 業(yè)務視角的差異性
一般而言，財務會計向后看，待收入、成本和費用入賬后才能反映一段時期的經(jīng)營變化。他們對商業(yè)模式變化的敏感性相對較弱，對公司未來業(yè)務的變化和戰(zhàn)略的影響很難察覺，故而不能提供有效的決策支持。相比較而言，管理會計是向前看，分析性預測的作用更為凸顯。他們采用有效的分析工具，結合公司情況、上下游情況、政策情況等多因素綜合分析，并模擬測算出可能的影響行為，進而提供決策支持。
2. 分析思維的差異性
財務會計的分析思維是基于會計科目下的財務數(shù)據(jù)對比，由于結賬的滯后性，事后分析成為常態(tài)。在企業(yè)成本動因及價值動因的分析中，由于財務會計只能局限在會計科目的范疇中，不能將會計科目和業(yè)務環(huán)境緊密結合，因此在很多情況下無法給予決策有效的支持。管理會計的分析則是基于價值動因模型下經(jīng)營數(shù)據(jù)分析，并結合公司戰(zhàn)略、運營、供應鏈等模塊綜合看待企業(yè)的前進方向，尤其是在“*時期”能夠助力企業(yè)盡快走出逆境。
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