融躍CMA：汽車企業(yè)方針管理如何實(shí)踐？做管理的都應(yīng)該了解！

在IMA發(fā)表的*一篇雜志中，有一篇文章就對(duì)方針管理進(jìn)行了充分的介紹，作為管理會(huì)計(jì)人才，小躍君覺得大家有必要了解！下面請(qǐng)和小躍君一起來看看吧！

首先我們應(yīng)該對(duì)方針管理的基礎(chǔ)概念有一定的了解，在文章中明確指出方針管理是通過明確工作目標(biāo)，統(tǒng)一整體活動(dòng)方向，以此實(shí)現(xiàn)組織成果*化的一種管理體系。它理源于日本，是豐田汽車公司一直奉行的管理策略，其包括五大關(guān)鍵點(diǎn)：

D一，中長期視點(diǎn)，方針管理更關(guān)注公司長期要做什么

第二，優(yōu)先順序，方針管理關(guān)系到公司優(yōu)質(zhì)資源配置的優(yōu)先級(jí)；

第三，全員參與和溝通，方針管理涉及每個(gè)人、每個(gè)崗位，是一種共同的工作思路；

第四，人才培養(yǎng)，人才是關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，也是實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的基本動(dòng)力；

第五，過程管理，方針的落實(shí)過程關(guān)系到方針的可實(shí)現(xiàn)性和結(jié)果的可信度。

方針管理遵循的是PDCA循環(huán)（戴明環(huán)），即制定方針（plan）、實(shí) 施 方 針（d o）、方 針 點(diǎn)檢（c h e c k）和 調(diào) 整 方 針（adjust）。將已實(shí)現(xiàn)的方針標(biāo)準(zhǔn)化為日常管理，將還未實(shí)現(xiàn)或出現(xiàn)問題的方針進(jìn)行改善或者調(diào)整，通過不停的循環(huán)，將每個(gè)方針落實(shí)。

1、方針管理與日常管理

方針管理是由于經(jīng)營需要而形成的改變航向（改變方向性）的路線，日常管理則是一條均勻發(fā)展的曲線。在日常管理下，公司績效比較平穩(wěn)、均勻發(fā)展，而通過執(zhí)行新的方針后，公司業(yè)績可能有突飛勐進(jìn)的發(fā)展。

方針管理通常是一些新的、對(duì)公司影響較大的課題（項(xiàng)目），沒有可參考的流程和標(biāo)準(zhǔn)，也涉及一些對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)行大范圍重整的項(xiàng)目，更是中長期項(xiàng)目，是維持公司正常運(yùn)營的關(guān)鍵，所涉及的部門和相關(guān)者較多。日常管理通常是標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目，涉及日常小的改善，通常以維持業(yè)務(wù)為目的，每個(gè)項(xiàng)目之間的差距很小，執(zhí)行的是第二次PDCA循環(huán)，有可參考的流程，已經(jīng)形成了系統(tǒng)化的標(biāo)準(zhǔn)，屬于重整之后的強(qiáng)化工作。

只進(jìn)行日常管理，績效曲線平平，難有新的突破；而只進(jìn)行方針管理，需要不斷地確立、實(shí)現(xiàn)方針，而后又回到原點(diǎn)，循環(huán)下來難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。只有將二者結(jié)合，在方針項(xiàng)目達(dá)成后融入日常管理，在日常管理運(yùn)行中尋找新的方針、新的突破，兩者不斷循環(huán)，才能提高公司業(yè)績。

只進(jìn)行日常管理，績效曲線平平，難有新的突破；而只進(jìn)行方針管理，需要不斷地確立、實(shí)現(xiàn)方針，而后又回到原點(diǎn)，循環(huán)下來難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。只有將二者結(jié)合，在方針項(xiàng)目達(dá)成后融入日常管理，在日常管理運(yùn)行中尋找新的方針、新的突破，兩者不斷循環(huán)，才能提高公司業(yè)績。

2、確定項(xiàng)目的優(yōu)先順序

在確定方針管理之前，要明確項(xiàng)目的優(yōu)先順序。這一過程時(shí)，管理者應(yīng)注意和員工保持良好的溝通，并就以下三點(diǎn)達(dá)成共識(shí)：

一是重要度，*重要的方針要先落實(shí)；

二是緊急度，緊急的方針要優(yōu)先落實(shí)；

三是方針的擴(kuò)大傾向，方針若有利于擴(kuò)大，則說明其是可執(zhí)行的，要放在靠前的位置。明確項(xiàng)目的優(yōu)先順序，將有限的資源按照這一順序進(jìn)行分配，才能夠確保問題得到有效解決。

實(shí)施方針管理首先需要明確問題。在這一步驟需要明確三個(gè)問題：未來的發(fā)展方向即未來要實(shí)現(xiàn)什么、現(xiàn)狀即現(xiàn)在有什么、找出差距即還需要什么。

管理者的責(zé)任包括：

D一，明確目標(biāo)和現(xiàn)狀，了解目標(biāo)及自身現(xiàn)有資源；

第二，*所要解決的課題能對(duì)上層方針的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)，而不是為了分解方針而分解；

第三，使員工充分理解公司方針和高層管理者的想法，基層員工如果不了解這些，在實(shí)施過程中可能出現(xiàn)偏差。

制定方針包括三個(gè)步驟，依次分別為：制定年度方針、橫向縱向溝通以及制定實(shí)施計(jì)劃。

1、制定年度方針

年度方針制定過程要問這三個(gè)問題：

D一，誰負(fù)責(zé)？通常是公司的管理層對(duì)年度方針負(fù)責(zé)。

第二，為何設(shè)立？通常根據(jù)公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定。

第三，主力承擔(dān)年度方針實(shí)現(xiàn)的部門有哪些？年度方針確定之后，就要設(shè)定具體的方針項(xiàng)目，此時(shí)需要注意：為什么要設(shè)定這一方針項(xiàng)目？要解決什么問題？用什么手段來解決問題？

方針項(xiàng)目設(shè)定好之后，要確定其所針對(duì)的方針目標(biāo)，也要問三個(gè)問題：

D一，方針目標(biāo)的評(píng)價(jià)指標(biāo)（KPI）是什么？

第二，目標(biāo)應(yīng)達(dá)到什么程度？

第三，什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？這些問題可確保方針項(xiàng)目是可執(zhí)行的。

2、橫向縱向溝通

方針目標(biāo)確定后是橫向與縱向的溝通過程?？v向溝通是將年度目標(biāo)分解到每個(gè)中心，中心目標(biāo)分解為方針項(xiàng)目和方針目標(biāo)，再把它們逐級(jí)分給部門、科室、個(gè)人。在這個(gè)過程中，每個(gè)部門或每個(gè)員工都要進(jìn)行充分溝通。橫向溝通是部門間的溝通，以市場(chǎng)營銷中心為例，其業(yè)務(wù)拓展方針會(huì)影響到運(yùn)營中心的運(yùn)力保障，因此這兩個(gè)中心需要進(jìn)行充分的溝通。

溝通過程中，管理者的職責(zé)包括：明確實(shí)施方針項(xiàng)目過程中彼此的職責(zé)和相互關(guān)系，即明確每個(gè)部門和每個(gè)人之間的關(guān)系，部門與部門、崗位與崗位之間有哪些相互聯(lián)系等；向員工說明方針制定的背景，使其充分理解年度方針、中心方針以及自己的方針目標(biāo)等；要加強(qiáng)與所有相關(guān)者的溝通、達(dá)成共識(shí)，心往一處想、勁往一處使。

3、制定實(shí)施計(jì)劃

溝通完成之后就要制定實(shí)施計(jì)劃。目前在筆者所在公司，實(shí)施計(jì)劃也是績效合約，表現(xiàn)為一張Excel表格（見下表）。表中所列內(nèi)容*詳細(xì)，因此在填報(bào)時(shí)需要仔細(xì)思考方針項(xiàng)目、項(xiàng)目如何實(shí)施、時(shí)間節(jié)點(diǎn)和達(dá)成目標(biāo)，以及受影響和需要協(xié)助的部門等。表格填完之后，就要作為績效合約簽訂。

1、實(shí)施方針

實(shí)施方針要做到兩點(diǎn)：

一是將過程管理可視化，整個(gè)過程都要可視或留痕，不能僅展示結(jié)果；

二是要積 與相關(guān)部門溝通，因?yàn)橐粋€(gè)部門的方針實(shí)施過程會(huì)影響到另一個(gè)部門方針的實(shí)施，比如銷售方針的實(shí)施過程中需要新增人員，就會(huì)影響到人力資源部門的用人方針。

方針管理追求的是在投入產(chǎn)出的過程進(jìn)行分層管理，將有限的資金、人力、材料、知識(shí)、信息等投入方針管理過程，產(chǎn)出達(dá)到股東、客戶滿意度的服務(wù)和產(chǎn)品。

2、方針點(diǎn)檢

方針點(diǎn)檢就是檢查方針的實(shí)施情況，主要包括兩方面：

一是點(diǎn)檢個(gè)人課題項(xiàng)目，點(diǎn)檢科室/部門/中心方針和點(diǎn)檢公司方針；

二是在實(shí)施過程中要明確點(diǎn)檢時(shí)間點(diǎn)。

方針點(diǎn)檢有以下四方面的要求：

一是在實(shí)施方針過程中隨時(shí)進(jìn)行點(diǎn)檢，表中可提供詳細(xì)的執(zhí)行情況；

二是全員參與點(diǎn)檢；

三是對(duì)過程和結(jié)果都需要進(jìn)行點(diǎn)檢；

四是根據(jù)點(diǎn)檢結(jié)果及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)沒有實(shí)現(xiàn)方針的原因要進(jìn)行分析，調(diào)整方案。

一個(gè)方針項(xiàng)目的結(jié)果達(dá)成后，可轉(zhuǎn)化為日常管理項(xiàng)目，比如一季度銷售拓展50個(gè)客戶的目標(biāo)達(dá)成，那么未來三個(gè)季度這50個(gè)客戶將轉(zhuǎn)化為日常管理項(xiàng)目，其中的經(jīng)驗(yàn)可向其他科室推廣并在后續(xù)進(jìn)行改善。如若不然，就要重新審視計(jì)劃，找到對(duì)策。

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