近幾年來OKR可謂*火爆，華為、騰訊、百度、字節(jié)跳動(dòng)等企業(yè)內(nèi)部都有引入和實(shí)施。OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，它是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。OKR是由Intel首創(chuàng)，后來被Google 成功實(shí)施，進(jìn)而在全球打開影響力。但一提到OKR，更多人想到的卻是另一個(gè)詞，KPI（Key Performance Indicator）。KPI曾被很多企業(yè)作為績效考核的*工具，事實(shí)也證明，在績效考核上，KPI為很多組織取得了不錯(cuò)的成績。不過伴隨著OKR的唿聲越來越高，很多組織也相繼提出“去KPI，擁抱OKR”的口號(hào)。

萬科績效改革

綜合來看，OKR目前被廣泛應(yīng)用于國內(nèi)IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等行業(yè)，被認(rèn)為更能匹配數(shù)字化時(shí)代“強(qiáng)個(gè)體，強(qiáng)組織”的需要，但是在地產(chǎn)行業(yè)少有推行。但在1月4日，萬科這個(gè)號(hào)稱是“地產(chǎn)行業(yè)風(fēng)向標(biāo)”的公司，發(fā)布了一份《關(guān)于成立OKR研究與推進(jìn)小組的決定》（下稱“決定”）。而這個(gè)舉動(dòng)，也可以說拉開了萬科績效考核的序幕。

事實(shí)上“決定”發(fā)布的前一個(gè)月，萬科內(nèi)部就召開主題為“提升基本盤，實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量發(fā)展，擁抱管理紅利時(shí)代”的目標(biāo)與行動(dòng)大會(huì)。會(huì)上，萬科董事會(huì)主席、集團(tuán)合伙人郁亮*提出新發(fā)展道路，即“長期*化市場價(jià)值”。公司總裁兼*執(zhí)行官祝九勝也*以O(shè)KR的形式布置了2021年度的工作任務(wù)。同樣，本次年度大會(huì)從總部到各事業(yè)群、事業(yè)部，集團(tuán)合伙人到各公司、部門以及各職能部門，也都不再采用述職式流程匯報(bào)。取而代之的是對(duì)工作的自問和思考：我的核心目標(biāo)（Objectives）是什么？我的關(guān)鍵成果（Key Results）是什么？” “決定”以及目標(biāo)與行動(dòng)大會(huì)的接連問世，意味著萬科將全面進(jìn)入OKR工作方法時(shí)代。

績效改革原因

“管理紅利時(shí)代”到來。2020年，央行先后發(fā)布加強(qiáng)對(duì)房企資金“三道紅線”管控和對(duì)銀行房貸“五檔分類”要求，這讓作為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)萬科嗅到了時(shí)代變革的味道。萬科認(rèn)為，房地產(chǎn)行業(yè)土地紅利和金融紅利即將消失，而2021年是房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“管理紅利時(shí)代”的元年?！肮芾砑t利時(shí)代”將是一次對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的洗禮和考驗(yàn)，而如何向管理要紅利，決定著一家房企未來的競爭力與生命力。

萬科具備OKR落地條件，且與公司目標(biāo)相契合。萬科自從在2018年進(jìn)入“郁亮?xí)r代”以來，就開始持續(xù)打造扁平敏捷的組織架構(gòu)；梳理出6大BG（事業(yè)集團(tuán)）和8大BU（事業(yè)單元）；啟動(dòng)“大江大海”計(jì)劃，以達(dá)到事人匹配等。另外，萬科推行的事業(yè)合伙人制度，強(qiáng)調(diào)任務(wù)導(dǎo)向和長期激勵(lì)，也與OKR的利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的激勵(lì)機(jī)制、公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)相契合。同時(shí)萬科的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)邊界、薪酬體系要更趨于清晰。萬科已經(jīng)具備了部分落地OKR的條件。

雖然萬科對(duì)比那些停留于臃腫繁雜組織架構(gòu)體系，多層級(jí)、決策慢、執(zhí)行亂的房企來說，擁有落實(shí)OKR的先天條件，但是依然需要圍繞OKR制定出明確且可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，作為可衡量的關(guān)鍵結(jié)果。如果沒有正確理解OKR的精髓而盲目實(shí)施，到頭來只會(huì)導(dǎo)致OKR流于形式，*終變成另一種形式的KPI而已，并不能給組織和個(gè)人帶來成長或收益。

OKR應(yīng)用建議

OKR的數(shù)量要遵循“少即是多”的原則，一般OKR不超過5個(gè)，且每個(gè)O對(duì)應(yīng)的KR應(yīng)該是2-5個(gè)，這樣才能聚焦并且壓力適度，利于OKR的執(zhí)行；OKR作為企業(yè)管理方法，不一定需要設(shè)定權(quán)重，但要設(shè)定優(yōu)先級(jí)，這樣可幫助員工進(jìn)行資源的調(diào)配和關(guān)注度的調(diào)整；建議以季度作為目標(biāo)管理周期設(shè)定季度OKR，但同時(shí)也要設(shè)定年度戰(zhàn)略O(shè)KR；OKR的制定目標(biāo)應(yīng)該是具有挑戰(zhàn)且富有野心，挑戰(zhàn)性目標(biāo)的提出就如同跑步的“*點(diǎn)現(xiàn)象”，當(dāng)跨過這一步時(shí)，就會(huì)獲得“第二次唿吸”；OKR的制定可分為自上而下（承接型）和自下而上（自驅(qū)型）兩種，兩種方法的并行使用，可以充分發(fā)揮兩者優(yōu)勢，便于一級(jí)一級(jí)為公司的OKR提供貢獻(xiàn)支撐；必須定期更新OKR進(jìn)度信息，這樣有助于更好地達(dá)成預(yù)定目標(biāo)；讓員工養(yǎng)成回顧OKR的習(xí)慣，并對(duì)完成情況進(jìn)行評(píng)分。

萬科的管理制度和體系一直處于房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先地位，但在今天這個(gè)時(shí)代巨變背景下的行業(yè)轉(zhuǎn)變，萬科OKR的變革是否能讓它在未來行業(yè)發(fā)展中保持較強(qiáng)的競爭力，又是否能引領(lǐng)房地產(chǎn)行業(yè)的改革，還有待時(shí)間來驗(yàn)證。但無論將來是OKR大放光彩，還是KPI繼續(xù)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，它們作為企業(yè)管理模式發(fā)展和選擇的產(chǎn)物，要為企業(yè)帶來高績效，既不能讓指標(biāo)脫離了目標(biāo)，又不可讓目標(biāo)缺少了落地的指標(biāo)。

參考資料：

中國房地產(chǎn)報(bào)深圳《萬科全員KPI替換成OKR，績效改革將成行業(yè)新風(fēng)向？》

搜狐地產(chǎn)戰(zhàn)略家《萬科內(nèi)部發(fā)文：績效考核改革拉開序幕！》

解答題地產(chǎn)觀《萬科2021推行的ORK是什么！如何做？》

ThoughtWorks商業(yè)洞見《OKR是新時(shí)代的KPI嗎？》

HRise《什么樣的組織適合OKR？》

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