在密蘇里州斯普林菲爾德，一輛垃圾處理公司的大型卡車駛入SRC控股公司（中文或譯為“春田再造公司”）的生產(chǎn)廠區(qū)，兩名男子跳下卡車，將四桶55加侖的SRC廢柴油裝入卡車車廂。這一切都在兩名SRC員工的監(jiān)督下完成。

SRC采用開卷式管理模式，因此這兩名員工*清楚，每運走一桶55加侖廢油，公司要支出200美元，員工獎金也會相應減少。一名員工了解到，有些回收公司愿意收購SRC廢油并將其制成有用物資，且不會破壞環(huán)境。在這位員工將此信息匯報給公司高管層后，SRC敲定了一家愿意以每桶38美元的價格收購廢油的回收公司。(融躍CMA)

SRC獨特的可持續(xù)發(fā)展方式源于其革命性的“開卷式管理”理念，這一理念將所有員工轉變?yōu)楣芾頃嫀熀蛣?chuàng)新業(yè)務合作伙伴。這家由員工持股的公司發(fā)現(xiàn)，這一方式可更有效地落實企業(yè)責任、開展職業(yè)道德實踐以及履行可持續(xù)發(fā)展*，而這又能帶來更好的成本控制、更高的利潤和更強勁的現(xiàn)金流。

獨特的理念

SRC控股公司（全稱Springfield Remanufacturing Corporation）是業(yè)界公認*早推行開卷式管理原則的公司，這些原則由該公司總裁兼CEO Jack Stack提出，并收錄于其1992年出版的《偉大的商業(yè)游戲》一書中。SRC開卷式管理的成功經(jīng)驗曾被主流媒體大量報道，學術期刊上也不乏相關學術文章。(融躍CMA)

SRC*初是美國國際收割機公司（IH，現(xiàn)名Navistar，中文一般譯為納威斯達）旗下的一家工廠，核心業(yè)務一直是與原始設備制造商（OEM）簽訂合同，然后按OEM認可的規(guī)格要求對車輛發(fā)動機和變速箱進行再制造。SRC的核心業(yè)務是將舊發(fā)動機、起動機、交流發(fā)電機、渦輪增壓器和發(fā)動機零部件再制造為近新品，這使得該公司一直居于可持續(xù)發(fā)展運動的中心。

SRC正式創(chuàng)建于1983年，當時，IH將旗下一家名為“IH翻新中心”的工廠資產(chǎn)出售給了以前廠長Stack為首的員工團隊。此后短短幾年，Stack便著手推行開卷式管理方式，將SRC轉變?yōu)橐患矣也粩嘣鲩L的企業(yè)。(融躍CMA)

下面讓我們看看Stack是如何做到的。

開放式賬簿

決勝商場與決勝賽場并無顯著不同，每名參賽隊員（員工）需要（1）知曉比賽規(guī)則，（2）知道如何得分，（3）與比賽結果利益攸關。當然，了解這幾點并不能*取勝，但卻是取勝的基本要求。換言之，如果大多數(shù)參賽隊員/員工不清楚比賽規(guī)則或者不知道如何得分，“敗北”的可能性要大得多。

通過對美國企業(yè)運作模式的觀察，Stack發(fā)現(xiàn)很少有員工真正理解商業(yè)（比賽）規(guī)則，知道如何得分的員工（“精打細算的人”）更少。在SRC，作為入職培訓的必要內(nèi)容，所有員工（包括門衛(wèi)、后勤、生產(chǎn)線工人等）都要接受財務報表方面的培訓，包括損益表（即得分）、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、成本差異和財務比率等。Stack意識到，如果員工能夠理解利潤構成以及自身在創(chuàng)造利潤過程中發(fā)揮的作用，就會成為成功的“參賽隊員”。

Stack認為，員工只有與經(jīng)營結果利益攸關，才會發(fā)揮其*水平。此外，他還認為，大多數(shù)企業(yè)的薪酬模式都在激勵員工表現(xiàn)平庸，時薪和固定工資則鼓勵員工只做那些可保住自己職位的*限度的工作。較之“正常”水平更努力的員工會感受到來自其他員工的壓力：“慢點吧！你讓我們看起來很糟糕！”與此同時，管理層通常都能獲得與盈利狀況掛鉤的獎金分配。而在SRC，所有員工都有機會參與獎金分配，并通過員工持股計劃（ESOP）成為公司股東。

 

把權力交給員工

在Stack看來，只要接受充分培訓并獲得足夠信息，員工就能做出與組織目標相一致的決策，在利潤增長轉化為更高薪酬的情況下尤為如此。

通常，企業(yè)在出現(xiàn)諸如成本超支、盈利能力下降等問題時，會高薪聘請外部顧問來解決。Stack持相反觀點，他認為解決此類問題時，首先應該調動企業(yè)現(xiàn)有員工而非外部*。大多數(shù)情況下，公司內(nèi)部某些人清楚問題所在，并知道可行的解決方案。

因此，在SRC，所有員工都要參與到管理過程中來。他們會定期收到財務數(shù)據(jù)，這讓他們具備必要的信息來作出明智決策。在被稱為“碰頭會”的每周例會上，每個員工小組都被要求解釋其“關鍵數(shù)字”（可能是成本差異或其他相關指標），并有機會對可能已經(jīng)出現(xiàn)的爭論或問題提供有價值的反饋和意見。許多情況下（即使不是大多數(shù)情況），問題在一線主管層面就能得到解決。

任何理念或理論的有效性都要用結果來驗證：這真的有用嗎？以下是SRC開卷式管理理念的施行結果：

■ 公司資產(chǎn)由1983年的1,300萬美元增至2019年末的2.76億美元（增長了2,023%）。

■ 銷售額由1983年的1,600萬美元增至2019年的6.5億多美元（增長了3,963%）。

■ 除運營首年（1983年）虧損外，此后每年都實現(xiàn)了盈利。在北美汽車行業(yè)（與SRC聯(lián)系密切）多次出現(xiàn)大范圍虧損的情況下，SRC的這一成就尤其值得稱道。

■ 股東權益由1983年的10萬美元增至2019年末的愈1.76億美元，增長了175,900%，年均增長4,886%！

■ SRC通過旗下子公司The Great Game of Business（GGOB）向其他企業(yè)推廣其管理理念?？蛻舭绹髂虾娇展?、H-E-B公司和新比利時釀酒公司等，GGOB幫助這些企業(yè)實現(xiàn)了扭虧為盈。

 

影響分析

開卷式管理理念不僅行之有效，還取得了巨大的成功。如今，一支專業(yè)導師團隊為約4,000家目前采用開卷式管理的企業(yè)（分布于銀行、零售、電力和能源等行業(yè)）提供支持和培訓。

2014年，時為耶魯大學研究員的Kyle Hutzler發(fā)表了一份有關開卷式管理企業(yè)的統(tǒng)計分析報告。通過分析由GGOB顧問提供的案例，Hutzler發(fā)現(xiàn)大多數(shù)采用開卷式管理的企業(yè)涉足商業(yè)服務或工業(yè)制造，絕大多數(shù)（81%）企業(yè)的銷售額不足1億美元，而且大多數(shù)企業(yè)由私人控股或員工持股。此外，Hutzler在報告中指出，約一半的受訪公司陷入困境，銷售大幅下滑，甚至瀕臨破產(chǎn)，銷售額或利潤則是其*常用的衡量指標。

為“止血”而采取的開卷式管理措施包括：定向短期獎金、為普通員工提供廣泛的商業(yè)培訓、計分卡以及每周的反饋“碰頭會”。Hutzler在報告中總結認為，大量證據(jù)表明，開卷式管理在企業(yè)文化、盈利能力和內(nèi)部預期改善方面有著強烈且持久的影響，從而有助于提高企業(yè)績效。

促進可持續(xù)發(fā)展

可持續(xù)發(fā)展早已跨越“時髦熱點”階段，成為主流商業(yè)理念并被廣泛接受。如今，可持續(xù)發(fā)展已成為企業(yè)責任的重要組成部分。事實上，十幾年前《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的一篇研究報告就曾斷言：可持續(xù)發(fā)展迫使那些希望取得持續(xù)成功的企業(yè)重新評估其產(chǎn)品、流程、技術以及商業(yè)模式。（詳見“Why Sustainability Is Now the Key Driver of Innovation”一文，作者Ram Nidumolu、C.K. Prahalad和M.R. Rangaswami，發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》2009年9月刊）

在SRC，員工通過檢測公司的弱點、風險及漏洞來啟動變革，然后制定創(chuàng)新解決方案減緩這些問題，并將弱點與漏洞轉化為優(yōu)勢。例如，得益于員工建議，原產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所耗費能源的85%在再制造產(chǎn)品中被保留了下來，廢油液全部得到回收。因此，廢油、冷卻液和其他油液并不是被處理掉，而是回收利用，實質上將成本（負）變成了收入來源（正）。具體的創(chuàng)新變革措施包括：

廢柴油。如前文所述，SRC曾要為處理一桶55加侖的廢柴油支付200美元費用。但根據(jù)一名員工的建議，這些廢油由SRC敲定的一家回收公司予以回收，而不是焚燒處理，回收價為每桶38美元。這意味著每處理一桶廢油能增加238美元的營業(yè)收入。這項建議的年預計收益為21,436美元，其中還不包括環(huán)保收益。

廢棄塑料和硬紙板。得益于開卷式管理帶來的改變，廢棄的塑料和硬紙板如今也得到了回收。每噸廢料現(xiàn)在可為SRC帶來35到85美元的收入，預計這項措施每年能產(chǎn)生8,195美元收益（同樣不包括環(huán)保收益）。

移除材料回收。為修復一種有缺陷的特殊型號的渦輪增壓器，SRC采用了一種名為激光熔覆的工藝來復原和回收移除材料，將渦輪增壓器修復到所要求的規(guī)格。此工藝能讓SRC顯著降低渦輪增壓器的修復成本，并讓利于客戶。

成立Global Recovery公司

員工建議所產(chǎn)生的*成果，可能是2012年Global Recovery公司（GRC）的成立。成立GRC的目的，是為了更有效地開展此前由SRC子公司SRC Logistics下設的資產(chǎn)回收部門所從事的業(yè)務活動。GRC有三大業(yè)務：

1. 過剩物資購銷。GRC從大型OEM廠商采購過剩和過時的存貨，然后轉售給國際買家和非OEM客戶。

2. 核心部件采購。用于再制造新的發(fā)動機和變速箱的舊零部件被稱為“核心部件”。GRC專為SRC其他部門采購可用的“核心部件”，此業(yè)務涵蓋整個北美地區(qū)。

3. 廢品回收。GRC收購SRC無法再制造的零部件和材料，經(jīng)增值處理后加價售出。增值處理是指拆解報廢的發(fā)動機、變速箱及其他零部件，例如，報廢發(fā)動機整機售價為10美分/磅或約100美元/臺，而將其拆解為金屬零件散件，售價可能高達150美元。GRC收集SRC各部門的鋁、銅等廢金屬零件，再按有色金屬或高附加值金屬出售，價格更高。此外，GRC還能跳過中間環(huán)節(jié)直接將金屬賣給鑄造廠。

 

通力合作

可持續(xù)發(fā)展理念改變了市場競爭環(huán)境，對SRC這樣的制造商尤為明顯。創(chuàng)新是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。SRC是個很好的例子，其不僅在可持續(xù)發(fā)展方面，也在改進流程和采用新技術方面，通過創(chuàng)新而成為全球知名企業(yè)。

通過開卷式管理系統(tǒng)的賦能，對盈利能力重要性的深刻理解，以及對利潤創(chuàng)造中自身角色的認知，SRC的員工具備了企業(yè)家思維。他們的建議和意見*大地提升了企業(yè)的利潤，同時對環(huán)境產(chǎn)生了積*影響。SRC的經(jīng)驗足以證明，企業(yè)責任、職業(yè)道德和可持續(xù)發(fā)展*能夠帶來更高的利潤和更強勁的現(xiàn)金流。

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