不同于其他新興公司選擇借助阿里與騰訊的資源與渠道優(yōu)勢，將其平臺流量引流至自身產(chǎn)品與服務(wù)，小米更像是一個“另類”：通過精心打磨核心產(chǎn)品小米手機(jī)來積累客戶流量數(shù)據(jù)和打通上游供應(yīng)鏈資源。 

如今的小米生態(tài)鏈，孵化的企業(yè)超過270個，每年給小米貢獻(xiàn)的營收多達(dá)幾百億元，占據(jù)小米25%左右的營收，扛起了小米營收大旗，生態(tài)鏈還幫助小米在全球消費級物聯(lián)網(wǎng)市場上占據(jù)市場份額*位。

01小米的生態(tài)鏈布局

小米從2013年開始布局生態(tài)鏈，到2020年，生態(tài)鏈布局范圍已經(jīng)很寬泛。大致可以分為幾個層次，*核心層是圍繞手機(jī)開拓市場，周邊產(chǎn)品有耳機(jī)、小音箱、移動電源等；再往外是智能硬件，如空氣凈化器、凈水器、電飯煲等白電產(chǎn)品；繼續(xù)擴(kuò)大到無人機(jī)、機(jī)器人等高科技產(chǎn)品。另有一類是生活易耗品，如毛巾、牙刷之類。小米相關(guān)人士的解釋是，牙刷是技術(shù)含量*高的產(chǎn)品，也符合小米生態(tài)鏈的定位，而毛巾雖然是普通日用品，但有利于提高用戶粘性。

小米生態(tài)鏈的中心思想是，關(guān)鍵點在傳統(tǒng)消費領(lǐng)域能用科技改變的產(chǎn)品和行業(yè)；小米零售消費圈層所關(guān)注，并與小米品牌相匹配的行業(yè)及產(chǎn)品，都是小米生態(tài)鏈延伸到的領(lǐng)域。

02小米生態(tài)鏈的模式

1. 投資戰(zhàn)略：投資+孵化，助力生態(tài)鏈企業(yè)發(fā)展

小米在布局生態(tài)鏈過程中采取了“投資+孵化”的模式，即在生態(tài)鏈企業(yè)初步涉足市場的過程中，小米扮演著生態(tài)鏈艦隊航母的角色，提供全方位服務(wù)與資源支持。具體來說，小米在企業(yè)發(fā)展初期提供品牌、供應(yīng)鏈、渠道平臺、投融資、產(chǎn)品定義、工業(yè)設(shè)計等方面的資源支持。

2. 持股戰(zhàn)略：占股不控股、保持獨立性、激勵競爭感

小米對生態(tài)鏈企業(yè)的投資在股權(quán)占比上往往只堅持占小股，幫忙不添亂。對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的項目，小米的工程師投資團(tuán)隊一直堅持兩點準(zhǔn)則， 一是只看產(chǎn)品與技術(shù)，不看商業(yè)計劃書；二是只關(guān)注產(chǎn)品，不關(guān)注戰(zhàn)略。小米一直以來不對項目做詳細(xì)估值，只向創(chuàng)業(yè)者提供需要的資源，以換取15%—20%的股份。這樣重視產(chǎn)品與技術(shù)，盡力孵化生態(tài)鏈企業(yè)的持股戰(zhàn)略，包含了小米對于生態(tài)鏈企業(yè)布局的兩點期望——*效率和模式復(fù)制。

3. 產(chǎn)品戰(zhàn)略：8080法則下的消費升級

小米無論是自身的手機(jī)、路由器、電視等核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品，亦或是生態(tài)鏈產(chǎn)品系列，都效仿了無印良品和Costco、ALDI的策略。針對消費升級的大背景，在“滿足80%用戶80%的需求”的8080法則指導(dǎo)下，從*產(chǎn)品大眾化（如平衡車、掃地機(jī)等）和大眾產(chǎn)品品質(zhì)化（如接線板、旅行箱、電飯煲等）兩個角度來解決產(chǎn)業(yè)級痛點，做下一代產(chǎn)品。

小米通過8080產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計原則篩選后，將目光主要聚集于大眾消費者的剛需，著力設(shè)計通用性上佳的功能性產(chǎn)品。功能的聚攏不僅*了產(chǎn)品的核心功能夠服務(wù)大眾市場，而且有效地控制了成本，在規(guī)模效應(yīng)的帶動下*終誕生了一個個爆款。

4. 模式戰(zhàn)略：SPA與ODM之外另辟蹊徑

所謂SPA模式是指自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式，與此相對應(yīng)的是以網(wǎng)易嚴(yán)選為代表所采取的ODM模式，即原始設(shè)計制造商模式，在國內(nèi)比較常見。但是仔細(xì)觀察小米所選擇的“投資+孵化”方式、目標(biāo)行業(yè)以及小米生態(tài)鏈企業(yè)的生產(chǎn)方式，會發(fā)現(xiàn)小米生態(tài)鏈模式很難簡單地歸結(jié)為SPA或是ODM模式。小米雖然向生態(tài)鏈企業(yè)開放了自有品牌“小米”與“米家”，但是在自主知識產(chǎn)權(quán)的歸屬問題上，作為制造商的生態(tài)鏈企業(yè)握有主要發(fā)言權(quán)。

小米生態(tài)鏈模式在SPA模式與ODM模式中另辟蹊徑，小米生態(tài)鏈公司之于小米，既是小米全面輸出供應(yīng)鏈、資金、品牌等支持的接受者，又是小米產(chǎn)品邏輯復(fù)制者，是快速拓展小米品牌產(chǎn)品線的垂直產(chǎn)品型公司。這一模式兼顧了小米自身與生態(tài)鏈企業(yè)的健康發(fā)展，也不失為消費品行業(yè)的一次模式創(chuàng)新。

03給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的啟示

很多傳統(tǒng)企業(yè)也可以把小米生態(tài)鏈引入到自己的生產(chǎn)經(jīng)營中去。企業(yè)在發(fā)展中會形成獨有的能力，基于這些能力在企業(yè)外部尋找可整合的互補資源來放大自己，尤其是那些在一個產(chǎn)業(yè)鏈里有一定基礎(chǔ)的企業(yè)。企業(yè)首先要理清在哪些領(lǐng)域形成了核心能力，用優(yōu)勢能力幫助在這些方面能力弱的企業(yè)，也可以扶持那些能力弱的團(tuán)隊。形成互補后，企業(yè)的管理體系的復(fù)雜度并沒有太多增加，但能很快激活這些生態(tài)企業(yè)，獲得更快速的成長。

這種思路放大的是企業(yè)能力，一方面去整合那些與自己互補的企業(yè)；另一方面也促進(jìn)了企業(yè)自身能力平臺的建設(shè)。生態(tài)鏈反過來促進(jìn)企業(yè)能力的提升。比如，與生態(tài)鏈企業(yè)對接時伙伴希望能力復(fù)制，就要清楚自身能力、模式，能力平臺如何形成等。這樣，就促進(jìn)了原有體系的梳理與改進(jìn)。

同時，做能力整合，就要判斷能力是不是建立在組織上。如果是建立在個人能力上，那么在導(dǎo)入新要素時就會遇到麻煩。整合的判斷依據(jù)是，要有利于理清自身能力，有利于將能力建立在組織上。

建立強(qiáng)大的生態(tài)鏈模式除了可以幫助企業(yè)提高銷售收入，還可以增加一定的投資收益，很重要的一點就是可以幫助企業(yè)組團(tuán)應(yīng)對強(qiáng)手。生態(tài)鏈模式可以幫助企業(yè)與技術(shù)企業(yè)結(jié)盟應(yīng)對競爭。如果生態(tài)鏈企業(yè)本身還很弱小，那么企業(yè)可以把外部技術(shù)資源整合起來面對研發(fā)能力強(qiáng)的企業(yè)，從而彌補自己的短板。

隨著科技的進(jìn)步，企業(yè)的平均壽命逐漸縮短，單一企業(yè)很難獨自存活，相比之下生態(tài)鏈形態(tài)可以使企業(yè)得到更長遠(yuǎn)的發(fā)展。小米通過借鑒竹林生長模式提出了“竹林理論”，依靠“竹林理論”打造生態(tài)鏈。生態(tài)鏈內(nèi)部公司如竹林中的竹子，竹子間通過竹林的根部相互連接并獲取給養(yǎng)，竹林內(nèi)部實現(xiàn)不斷新陳代謝，在一些竹子老去的同時很多新生的竹筍破土而出，從而保障了竹林的四季常青。

參考資料：

互聯(lián)網(wǎng)新聞網(wǎng)《一年狂賺438億！小米生態(tài)鏈的成功秘訣：做“虧本”生意》

知網(wǎng)《小米生態(tài)鏈布局及其模式價值》

搜狐網(wǎng)《【招商零售|深度報告】小米產(chǎn)品矩陣初成，提效獲客，玩家共贏 》

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